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    整合優化強管理 改革創新求實效 ——南渝綿南公司國企改革三年行動走深走實
    2021
    11/18
    星期四
    南渝綿南公司
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    南渝綿南公司于2021年3月實施片區化整合管理。南大梁高速路線全長142.1km,綿西高速路線全長124.5km,總計266.6km,原兩個公司峰值人數為888人,部門共計25個。自實施整合改革以來,南渝綿南公司統一領導、統一部署、統一管理,重構運行管控模式、重編整合“三定方案”,實施全員競聘上崗、全員績效考核、全員合同契約管理,又穩又好推進各項改革。截止目前,公司完成改革三年行動目標任務達到80%。國企改革三年行動走深走實、有力有效。

    一、以整合優化為抓手,探索推行一級管控模式

    針對原南渝、綿南公司二級管理模式存在運行效率低下、統籌力度薄弱等弊端,公司著力探索一級管控模式新路。通過調研走訪川內外多條高速公路公司,結合實際提出并推行“一總兩分、業務下沉、直管一線、精準管控”運行模式。一總兩分:分別在南大梁高速走馬和綿西高速塔山設立管理分中心,管理分中心代表公司履行對外協調、對內服務、日常監督、應急指揮職責。負責所轄路段綜合協調(一路四方)、后勤保障、日常檢查監督、綜治維穩、精神文明建設等工作。業務下沉:五個業務部門即調度指揮中心、收費服務處、工程養護處、安全環保與應急管理處、資產經營管理處分別下沉到兩個管理分中心辦公。兩路下沉部門負責人為部門副職,按分中心所轄路段開展業務工作。其他綜合部門根據實際工作情況,可派駐人員在管理分中心合署辦公,負責監督指導工作。直管一線:設2個監控中心、2個打逃稽查大隊,由管理分中心(調度指揮中心)直接管理調度;設20個收費站、5對服務區,由收費服務處直接管理調度;設4個機電維護大隊、1個特長隧道管理所,由工程養護處直接管理調度;設4個路產管護大隊,由安全環保與應急管理處直接管理調度。精準管控:針對南大梁兩個特長隧道,專設特長隧道管理所,內設監控室、機電(養護)中隊、路巡中隊。原管理處全部撤消,基本實現“橫向業務優化,縱向管理扁平化”。

    二、以精簡高效為原則,重編實施整合“三定方案”

    高速路公司片區整合的目的就是精簡機構和人員,提高運行效率。立足南渝綿南公司整合實際,參照高速公路行業標準,按照因需設崗、以崗定編的原則,重新編制公司整合“三定方案”。調研省內先進高速公司分析,平均每公里人數為4.3人,南渝綿南公司新“三定方案”編制按照平均每公里3.28人,低于同行標準,滿足行業最低人員配置。整合前,南渝公司有13個部門,559名職工。其中147名機關人員、412名一線人員。綿南公司有12個部門,329名職工。其中71名機關人員、258名一線人員。整合后,兩公司部門由25個優化為12個,人員編制由888人優化為873人,減少中層管理崗職數17個,減少管理人員15人,達到減少層級、優化部門、調減編制的目標,真正做到精簡高效運行。

    三、以全員競崗為突破,深入推進三項制度改革

    按照“全體起立,重新找座”的思路,9月26日,南渝綿南公司27名中層干部分別上臺競聘。9月底,經過研究決定、公示、任前談話等程序,27名中層干部到崗履新,標志著南渝綿南公司在集團范圍內率先完成中層競聘上崗。此次競聘有11名中層干部輪崗交流,異崗率達到40.7%。通過科學設置競崗條件、競崗程序,真正破除干部“能上不能下”難點,充分調動干部干事創業的積極性和創造性。11月,經過崗位價值評估分檔、個人志愿填報,125名一般管理人員同臺競聘選崗,52名一般管理人員輪崗交流,人員交流率達到42%。通過全員競爭上崗打開突破口,深入推進公司“三項制度”改革,在公司內部形成良性競爭機制,營造“能者上、平者讓、庸者下”環境范圍,構筑“想干事、能干事、干成事”選人用人平臺,為進一步提高工作效率建立良好運行機制。

    四、以績效考核為切入,不斷完善激勵約束機制

    長久以來,公司存在吃“大鍋飯”、搞“平均主義”現象,員工工作積極性不高、主動性不夠、創新性不強。針對這些不良現象,南渝綿南公司以獎優罰劣為導向,在9月份全面實施全員月度和年度績效考核管理辦法。一是分解指標分級考核。根據公司年度經營目標和集團、行業主管部門安排(交辦)重點工作任務,分解到各部門、站隊,落實到各級管理人員。由公司對部門(中層干部)考核,部門負責人對部門員工、站隊負責人考核,站隊負責人對一線員工考核。二是科學設置量化考核。按扣分、計分和加分設置部門共同目標、業務指標、重點工作和專項任務等分值權重。部門考核分按權重計入中層干部及員工個人考核。當月按分值評出優秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。三是運用結果兌現獎懲。月度與年度考核相結合,月度考核結果在年底考核中占比40%??己私Y果與當月績效掛鉤,及時兌現獎懲。個人考核結果與職位升降、收入增減、評選先進、崗位調整和教育培訓緊密掛鉤,作為“末尾調整和不勝任退出”重要依據。通過考核差異化薪酬分配,逐步構建收入能增能減、有高有低的薪酬分配機制。

    五、以市場化用工為導向,全員實行合同契約管理

    市場化改革是國企改革的方向。國企改革就是要引進市場競爭、合同契約等機制,打破終身制的“鐵飯碗”。南渝綿南公司開展整合改革以來,堅持以市場化用工為導向,全面厘清了勞動關系,使勞動合同覆蓋率達到100%,并重新梳理了用工合同,規范了合同時間、合同期限、勞動紀律、續訂、解聘等合同條款,特別是對于不合格、違背紀律、不勝任工作和長期處于末位的人員,建立了員工不勝任退出機制,實現員工能進能出。全面推行領導成員任期契約化和經理層聘用管理。11月初領導班子成員簽訂目標考核責任書和經理層聘用契約協議。制定完善領導成員績效考核辦法,初步實現公司領導市場化管理。此后,除高新技術人才或特殊人才的引進外,新進職工將全部面向社會公開招聘,根據用工需求,科學設置招聘流程條件,篩選人崗匹配度最高的人員。

     


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